Siguiendo con nuestro post publicado sobre Liderazgo y Gestión en febrero, hoy queremos hablaros de la importancia de la gestión de equipos de Ingenieros.
La gran mayoría de los gerentes de ingeniería fueron promovidos a tareas y responsabilidades de gestión desde los equipos técnicos de los que formaban parte antes de promocionarse. Si bien su bagaje en conocimientos, experiencia y habilidades técnicas puede ser amplio, con mucha frecuencia el aprendizaje de labores de gestión y dirección de equipos suele hacerse por el camino más complejo: ensayo y error.
Los Ingenieros en puestos de gerentes están enfocados a dos tareas fundamentales: lograr el mejor resultado de su equipo y crear el entorno para que puedan realizar mejor las tareas encomendadas y alcanzar los objetivos. En este post desarrollaremos la forma y el camino de realizar eficazmente estas dos tareas.
Según la experiencia de Rosa Vera, @Vertices_psi -Psicóloga y CEO de www.verticespsicologos.com es necesario seguir una hoja de ruta, que os detallamos a continuación.
Buscar tiempo para hablar con cada uno de los miembros directos de su equipo al menos una vez a la semana.
Una de las tareas fundamentales de los directores y supervisores, es la de evaluar periódicamente en qué y cómo está trabajando el equipo, junto con revisiones formales e informales del rendimiento de cada uno. La auto-excusa más habitual para no hacerlo es, sencillamente, manifestar la ausencia de tiempo material para poder hacerlo.
Planeando con suficientemente tiempo las reuniones y estableciendo metodologías y rutinas para las mismas, evitará no disponer de tiempo para hacerlas y que todos los entrevistados vengan con los materiales y la información preparada.
El fin último de estas reuniones y entrevistas está encaminado a ayudar al equipo a establecer prioridades, reasignar recursos, replanificar partes de proyectos, eliminar los obstáculos, etc.
Hay que asumir que la persona que debe hacer el trabajo, sabe hacer el trabajo
Asumiendo que cada miembro del equipo sabe y es capaz de hacer bien su trabajo siempre se obtendrán mejores resultados de gestión que si no se asume. Es siempre más recomendable proporcionar el plan de tareas y los objetivos, dejando que cada empleado las desarrolle, que dar guías precisas y detalladas de como hacerlo, sin mencionar que, esta última forma de actuar coarta la libertad del individuo y penaliza su creatividad, jugando ambos factores en sentido negativo hacia el logro que se quiere conseguir.
Esto no quiere decir que no se deba mantener un diálogo abierto durante la realización de las tareas, pero es mejor esperar a ser consultado para dar guías extras, por ejemplo cuando la persona se siente atascada y no sabe por donde seguir, o mantener rutinariamente reuniones de control de gestión, que deben ser programadas y puestas de manifiesto antes de comenzar con el trabajo o las tareas.
Cuando se asigne el trabajo, se debe preguntar si el empleado entiende las tareas y el objetivo que se busca y si dispone de las herramientas y recursos necesarios para hacerlo.
Hay que tratar a las personas como ellos desean ser tratados, no de la manera que al líder le gustaría ser tratado.
La famosa Regla de Oro «Trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti» puede ser apropiada para muchos aspectos puramente sociales de la vida, pero no siempre es adecuada para el trabajo.
Aquellos gerentes eficaces, son capaces de aprender rápidamente cómo desea ser tratado cada miembro de su equipo. Algunas personas requieren tareas e instrucciones específicas, mientras que otros prefieren recibir la información de forma más general. Algunas personas se encuentran motivadas por el reto de recibir nuevas tareas y objetivos complejos; en cambio otros sólo se motivan cuando se trata de cosas que ya saben cómo hacer.
Al margen de que cada persona trabaja de una forma diferente, también requieren diferentes tipos de reconocimiento. El dinero no es el único reconocimiento que puede ofrecérsele a un empleado, como recompensa al trabajo bien hecho. Algunos están también motivados por agradecimientos privados, otros por reconocimientos públicos, etc. Es necesario hablar con el equipo e indagar qué es lo que le motiva a cada uno.
Hacer hincapié en los resultados, no en el tiempo.
En muchas organizaciones se premian las horas que los empleados pasan realizando tareas en lugar de premiar el cumplimiento de los objetivos. Es evidente que el mayor o menor número de horas en el puesto de trabajo, no está rigurosamente ligado a la productividad. Sin embargo, horas en el trabajo no pueden estar en correlación con la productividad.
Hay que tratar de evitar, en la medida de lo posible, las interrupciones. Es necesario, de cara a maximizar la productividad, concentrar los requerimientos de las interrupciones en período de tiempo estipulados para ello previamente o, posponerlas para momentos de menor carga de trabajo.
Una vez que se crea un entorno donde las personas realizan sus tareas en el período laboral estándar, por ejemplo 40 horas semanales, puede comenzarse a recompensar a los equipos desde la base de lo que pueden lograr en 40 horas dedicadas a las tareas que se les han encargado.
Admitir los propios errores.
Todo el mundo comete errores. Si bien es vergonzoso admitir que se cometen errores, muchos suelen pensar que se pierde el respeto del equipo o los compañeros cuando se admiten los errores.
Si los errores no se cometen muy a menudo, se puede ganar respeto cuando se admiten los errores. No hay que negar o ignorar los errores, ignorar un problema no hace que desaparezca, se convierte el problema mayor.
Comprometerse en los proyectos sólo después de preguntar al equipo si pueden hacerlo.
No es saludable entrenar a los equipos de gerentes para responder a las preguntas o a los retos sobre la marcha, es necesario reflexión, análisis de recursos, prioridades y, esencialmente, retroalimentar con el equipo de trabajo el reto del proyecto y todos los factores que influirán en el desarrollo del mismo. De forma añadida, se gana respeto frente al equipo, preguntando antes de asumir las responsabilidades.
Formación y entrenamiento
La ingeniería es una disciplina exigente y en constante cambio. Dado que está en constante cambio, es necesario disponer de los medios, recursos y el tiempo necesarios para el entrenamiento y formación continuada del equipo, tanto en lo referente a la tecnología aplicable y disponible como a los proyectos en sí mismos.
Invitar a expertos externos para hablar de tecnología o proyectos específicos, consultores o líderes de opinión, pueden complementar y enriquecer la formación ortodoxa en tecnología.
Como conclusión, los ingenieros pueden llegar a ser buenos administradores, si piensan y reflexionan sobre el manejo de su desempeño de la gestión de una manera similar a como se realiza la ingeniería, identificando la forma de gestionar al equipo y prestando atención a su propio trabajo como gerente. No es necesario realizar todo a la perfección como gerente, es más importante ayudar y establecer las dinámicas, para que el equipo realice bien las tareas y a tiempo, de forma motivada y asumiendo retos.
